Ortega y Gasset, Vzpoura davů, Předmluva pro Francouze (podle premiéra Klause jeho oblíbený autor)

Postmoderna v postkomunismu

31. prosince 1993

Česká ekonomika v roce 2000: Přehlídka nevyužitých šancí

Rozhovor Václava Žáka s Janem Vrbou, ministrem průmyslu České republiky v letech 1990-1992 vyšel v Listech č. 6/1999.

Vystudoval jsem libereckou Vysokou školu strojní a textilní, obor konstrukce textilních strojů. Moje studia byla poněkud komplikovanější, protože v roce 1951 byl můj otec zavřen a odsouzen k 11 letům vězení. Odseděl si 8 let. To se pochopitelně projevilo: když jsem přecházel ze základní školy na průmyslovku nebo z průmyslovky na vysokou, musel jsem "do výroby"; na školu jsem se dostal teprve s doporučením podniku. Mělo to však i své výhody: jednak jsem si studia víc vážil, jednak jsem podniky poznal mnohem dříve než ti, kteří do nich poprvé vstoupili až po promoci.

Po dokončení školy jsem se ze stejných důvodů nedostal do zlínského Centroprojektu, kam jsem měl namířeno, ale do liberecké Textilany. To bylo zrovna v období, kdy se pečlivěji četly posudky, tak jsem začínal na kotelně jako údržbář regulačních přístrojů. Po čase jsem se stal v údržbě mistrem, pak vedoucím. Jednou si mně zavolal podnikový ředitel Nejezchleb, jehož stále považuji za jednoho z nejschopnějších manažerů, jaké jsem poznal. Naproti seděl předseda KSČ Textilany Kuchyňka, údržbář z kotelny. Nejezchleb mi řekl, že si myslí, že mám dobré organizační schopnosti, ale že k tomu, abych mohl organizovat nejen na úrovni mistra, musím být členem strany. A že předseda Kuchyňka je připraven sehnat 8 dělníků, kteří musí do strany vstoupit, aby poměr mezi dělníky a úředníky zůstal zachován. Tak se stal členem KSČ a posléze po Nejezchlebovi i ředitelem Textilany.

Z Textilany jsem v době Gorbačovovy perestrojky přešel na Ministerstvo průmyslu, kde se začínalo mluvit o reformách. Byl jsem pověřen přípravou experimentu, který se jmenoval Zvýšení pravomoci a odpovědnosti podniků. Ve vybraných podnicích se tehdy začalo hovořit o zisku jako o základním kritériu, dokonce o trhu - tedy že by se podniky měly otevřít působení trhu. V této době přišla listopadová revoluce a já jsem se z pozice náměstka ministra průmyslu stal po volbách v roce 1990 ministrem průmyslu české vlády.

My jsme v té době měli k dispozici poměrně dost studií, které porovnávaly české podniky se světovou špičkou. Část materiálů vznikala přímo v analytickém oddělení ministerstva, které se snažilo klasifikovat konkurenceschopnost našich podniků. Přitom spolupracovalo s katedrou statistiky VŠE. Řada materiálů vznikala v Prognostickém ústavu Valtra Komárka a ve Výzkumném ústavu zahraničních vztahů.

Ukazovalo se, že úroveň jednotlivých odvětví a v nich i podniků je rozdílná. Průměrná zaostalost za světovou konkurencí se odhadovala na 15 let. Vedle toho však existovaly podniky, které měly štěstí, že se do nich investovalo a že se orientovaly na západní trhy. Tyto podniky byly pod určitým vlivem západních ekonomik a dalo se říci, že čím více podnik exportoval na "nesocialistické trhy", tím byla jeho úroveň lepší. Do jisté míry to platilo o technologii a strojním vybavení, ale zejména to platilo o úrovni jeho managementu. Vliv tržních ekonomik na myšlení a chování managementu byl patrný.

Na konci osmdesátých let skončilo období dvou investičních cyklů do těžké chemie Petrochemie I a Petrochemie II. Začalo se investovat do kvalifikované chemie. Tyto dva sektory na tom byly - alespoň pokud jde o technologie - poměrně dobře. I ve spotřebním průmyslu existovala odvětví na velice slušné úrovni. Velký podíl vývozu na západ se právě rekrutoval ze spotřebního průmyslu - to bylo sklo, porcelán, část textilního nebo kožedělného průmyslu. Kromě toho v rámci projektu, který se nazýval "spotřební zboží za ropu" a měl zajistit, aby se ropa dovážená z tehdejšího SSSR mohla ve větším rozsahu platit dodávkami spotřebního zboží, zhruba 3 - 4 roky před revolucí masivně investovalo do spotřebního průmyslu.

Po otevření ekonomiky bych si netroufl vyjmenovat jeden podnik, natož jedno odvětví, které by přežilo náraz konkurence. Ať už by šlo o jakýkoliv podnik, byla nezbytná určitá ochrana, která by podnikům umožnila adaptaci na nové podmínky. Proč? V té době jsme přišli o dva hlavní trhy. Jedním byl Sovětský svaz, to vůbec náš největší trh, druhým bývala Německá demokratická republika. I kdyby podnik měl konkurenceschopný výrobek, tak k tomu, aby objem výroby, který prodával do SSSR nebo NDR, mohl zaměřit někam jinam, musel by si vybudovat jinou obchodní síť: nová zastoupení, nové smluvní svazky. Jiný zákazník také požaduje jiné dodací podmínky, a tak dále. To jsou technické záležitosti, které však vyžadují čas a peníze.

Bylo to samozřejmě komplikováno tím, že podniky neznaly západní trhy, na které se měly přesunout. Neměly jazykově vybavené zástupce. Co na západě uděláte s ruštinou? Lidé, kteří tyto trhy znali, seděli v Praze. Podíváte-li se, co se s nimi stalo po revoluci, tak ti nejlepší se posadili přesně na opačnou židli, a místo exportu našich výrobků začali zajišťoval dovoz od konkurence. Ta z nich udělal šéfy svých zastoupení. Jinými slovy: adaptace i těch nejlepších podniků potřebovala čas.

Podniky se tehdy daly rozdělit zhruba do tří kategorií. Do kategorie A patřily podniky, které měly konkurenceschopný výrobek. Ale i pro podniky této kategorie platilo, že měly slabý marketing, ještě k tomu orientovaný spíš na východ. Pokud měly marketing na západě, pak podstatně slabší, než aby dokázal zajistit odbyt kapacit, které se nedaly prodat v SSSR a v NDR. Do kategorie B patřily podniky, jejichž výrobek nebyl zcela konkurenceschopný, ale po vylepšení technologie měl šanci se na konkurenční úroveň dostat. Ani tyto podniky neměly marketing. Kategorie B potřebovala peníze na investice do technologií i do marketingu. A konečně do kategorie C patřily podniky, jejichž výrobky neměly ani naději na konkurenceschopnost, ani trh.

Bohužel, čím byl podnik větší, tím častěji spadal do kategorie B nebo C. Podniky jako Škoda Plzeň, ČKD nebo Škoda Mladá Boleslav byly orientovány téměř výhradně na východní trhy. Klasický příklad: plzeňská Škodovka dodávala stovky a stovky lokomotiv do SSSR. O tak velkých dodávkách se mamutím západním koncernům jako General Electric nebo Siemens vůbec nezdá. Lokomotivy byly za ta léta vyvinuty na nekvalitní, zvlněné ruské koleje, připraveny na špatnou údržbu, na prašné prostředí. Škodovácké lokomotivy tam obstály - žádná lokomotiva General Electric by v takovém prostředí dlouho nevydržela. Ovšem tyto lokomotivy byly po uzavření trhu v SSSR kdekoliv jinde nepoužitelné.

Ještě než začnu mluvit o Škodovce bych chtěl poznamenat, že jsem při nástupu do ministerské funkce měl velké štěstí. Tehdy se rozhodlo, že se sloučí Ministerstvo průmyslu, které mělo na starosti klasický spotřební průmysl, průmysl zpracování dřeva, a chemii, bývalé Federální ministerstvo strojírenství a elektrotechniky, a Ministerstvo stavebnictví. To se skutečně stalo a protože mi tehdy do toho nikdo nemluvil, koho si tam mohu nechat, vybrali jsme z těch tří ministerstev nejlepší lidi, kteří věci rozuměli a byli schopní v krátké době produkovat rozumné nápady a formulovat je s potřebnou štábní kulturou. Výsledkem bylo, že my jsme měli koncepci privatizace připravenou a projednanou v české vládě v době, kdy na ministerstvu privatizace obrazně řečeno seděl Tomáš Ježek s jednou sekretářkou. Troufám si říci, že náš plán byl hotov podstatně dřív a byl podstatně kvalifikovanější, než to, co česká vláda přijala půl roku poté.

Teď ke Škodovce: ta tehdy přecházela z modelů 105 a 120 s motorem vzadu na auta s motorem vpředu a už pár let před revolucí bylo všem lidem ve Škodovce jasné, že bez spolupráce s jinou automobilkou dobré auto neudělají. Tato myšlenka ve Škodovce zdomácněla a žila i na Ministerstvu průmyslu. Koordinační skupina, která měla na ministerstvu za úkol zajistit spolupráci mezi podniky, které se na výrobě Škodovky podílely, aby nové auto konečně spatřilo světlo světa, měla neskonalé potíže. Když se pak auto konečně vyrobilo, byl to opět model DODO, dodělej doma. O kvalitě se nedalo mluvit. Kdo v autě nevozil dílnu, míval smůlu.

V době revoluce měla Škodovka 6 miliard dluhů, byl to vůbec nejzadluženější podnik v ČR, a jeho ztráta narůstala každým dnem. V čase privatizace už neměl na mzdy. Jediným způsobem, jak jeho ztrátovost zarazit, bylo Škodovku zavřít - nebo do ní přivést zahraničního partnera. Ve snu nás tehdy nenapadlo, že existuje i třetí cesta, kde ztrátový podnik přiživují státní banky. Tato technologie se vyvinula až později, po nástupu další vlády.

My jsme Škodovku rozdělili na špatný a dobrý podnik. Do dobrého podniku jsme převedli to, co Škodovka potřebovala k výrobě aut. Do špatného podniku jsme dali zbytek včetně dluhů. VW, který vyhrál výběrové řízení, dostal podnik čistý, bez dluhů. Dluhy se měly zaplatit z výnosu akcií, které státu ve společném podniku zůstaly. Šlo přibližně o 30 % akcií. Věřili jsme, že se zhodnotí natolik, že se tím dluh zaplatí. Pro zajímavost, ta doba nastala, a podíl, který se stát chystá prodat, byl oceněn na 8 - 12 mld Kč. Takže daňoví poplatníci skutečně o nic nepřišli. Na rozdíl od jiných privatizačních postupů.

Vezměme VW: tehdy měl roční obrat asi 90 mld marek, tedy větší, než hrubý domácí produkt celé České republiky. VW do Škody MB investoval desítky miliard Kč. Pokud by se za tyto miliardy platily vysoké úroky, úvěry by se nedaly splatit. Peníze však nestačí: VW přivezl zkušené pracovníky, kteří dokázali zavést pružné výrobní postupy a zajistili zlepšení kvality výroby. Ve Škodovce jich pracovalo asi 150 - mnoho řídicích míst bylo po delší dobu dublováno, aby se čeští vedoucí dokázali naučit nové metody řízení. Naučit se nově řídit a organizovat výrobu, to je samozřejmě mnohem obtížnější, než zavést novou technologickou linku. VW také disponoval celosvětovou sítí, v níž lze výrobek prodat a zajišťovat servis. Podle odhadů se taková síť buduje desetiletí a její tvorba je stejně nákladná, jako investice do výroby.

Snad není třeba dodávat víc. Škodovka dnes vyrábí přes 400 000 vozů ročně, a je pravděpodobné, že se během krátké doby dostane na půl milionu. V roce 1989 jich vyráběla 150 000 a investiční smlouva s VW předpokládala nárůst výroby na 340 000 vozů ročně. Myslím, že to je skutečný úspěch.

Ne, to byla jediná možnost. Kdo jenom něco o restrukturalizaci podniků ví, je mu jasné, že každý, kdo podnik převezme, potřebuje čas, aby ho dal do pořádku. Logicky chce, aby po určitou dobu byl domácí trh chráněn. Je jenom otázka, jak dlouho. To se dá vypočítat z inovačního cyklu výrobků. V případě Škodovky šlo o několik let.

Škodovka nebyla jediná, dokonce ani ne první. Byla ovšem nejvíc na očích: každý s ní jezdil a jeho automobilistický osud vlastně závisel na Škodovce, tak to každý pozorně sledoval. První společné podniky byly Glaverbel, který vstoupil do výroby plochého skla ve Sklounionu Teplice, a o několik dní později se podepsal joint venture mezi Technoplynem a Linde A.G. o výrobě technických plynů. Úspěšně se zprivatizoval celý cementářský průmysl: vtáhli jsme do hry všechny velké výrobce cementu, čímž jsme udrželi konkurenční prostředí. Do Barumu vstoupil Continental - toho přivedl Carl Hahn z Volkswagenu.

Projednali. Předložili jsme materiál vládě a v něm jsme popisovali, kde je světová konkurence a kde naše podniky. Nebylo to povzbudivé čtení. Zmínili jsme se, že pokud chceme dobře privatizovat s minimálním rizikem, a zabezpečit, že se ekonomika začne brzy zotavovat, musíme se opřít o zahraniční investory. Už tehdy jsme počítali s tím, že nadšení z utahování opasků brzo skončí a pokud nebudou hmatatelné výsledky, přijde kocovina. Proto jsme navrhovali seznam podniků, kam jsme počítali s přímým vstupem zahraničních investorů. Bylo jich asi 33. Šlo o klíčové podniky české ekonomiky.

Ano. Na základě toho jsme začali provádět technické kroky - připravovat investiční memoranda, atd. Mezi připravované podniky patřila Tatra Kopřivnice, LIAZ Jablonec, Avia, plzeňská Škodovka, ČKD, Královopolská strojírna, zbrojovky a další podniky. Šlo především o finalisty, tedy podniky vyrábějící finální výrobky, ne polotovary. Vycházeli jsme z toho, že pokud se nám podaří dobře zprivatizovat finalisty, dostaneme do nich i know-how i peníze a oni pak za sebou potáhnou subdodavatele. Při jejich spolupráci dojde nejen k přenosu znalostí, ale pro subdodavatele bude nesrovnatelně jednodušší získat úvěry, protože pro banky bude mnohem méně riskantní financovat podniky, které budou mít zaručený odbyt.

Jistě. Škodovka za sebou táhne zhruba 150 000 pracovních míst. Ve Škodovce se to pečlivě sleduje. Podle posledních údajů vzniklo díky Škodovce a jejímu rozvoji na území České republiky 72 úplně nových podniků.

Do značné míry ano. Je-li malé či střední podnik subdodavatelem pro domácího finalistu, jde o jinou úroveň ekonomiky, než když podnik dodává pro finalistu v zahraniční. Největší podíl přidané hodnoty se realizuje na finálním výrobu - a je tedy rozdíl, kde je finalista.

Vždyť německou ekonomiku utvářejí velké firmy jako Siemens či BMW, které se ještě slučují s americkými koncerny, aby obstály v globální soutěži. Finalisté jsou důležití.

Přijala - a pak na něj jaksi pozapomněla.

Ano. Vlastně s celým scénářem, za kterým, či spíš před kterým stál tehdejší federální ministr financí Klaus. Na základě jednání v české vládě jsem v Londýně na velké tiskové konferenci, kterou zorganizovala americká investiční banka Bankers Trust, zveřejnil seznam podniků, pro které česká vláda hledá strategické partnery. Když jsem se vrátil, v novinách už byly články, že jdu proti federální koncepci, a na premiéra Pitharta byl vyvíjen tlak, ať se mnou něco udělá. Tehdy došlo k mému prvnímu jednání s Klausem, u kterého byl i Dušan Tříska, jako jeden z tatínků kuponové privatizace, a ještě Jurečka, který měl na FMF privatizaci na starosti. Rozešli jsme se brzo, a v naprosté neshodě.

Vzápětí na to si Václav Klaus svolal na zimní stadion na Štvanici ředitele podniků a vyzýval je, aby podporovali kuponovou privatizaci. Jim se do toho moc nechtělo: tenkrát ještě měli elementární odpovědnost a představovali si, že pomohou nejprve podniku a tím také sobě. Že to jde i opačně, to jim také došlo až později. Tehdy věděli, že jim kuponová privatizace nepomůže. Aby si je získal, tak jim Dušan Tříska vysvětloval, že je kuponoví akcionáři vůbec nedokážou kontroloval, že si budou moci dělat, co chtějí.

My jsme na ministerstvu rozhodovali na dvou úrovních: existovaly odvětvové komise, které projekty předtřiďovaly, a dva až čtyři nejlepší projekty předkládaly do "ministerské" komise, která rozhodovala. V této komisi zasedali vedoucí jednotlivých odvětví, zahraniční poradci, zástupci odborů i poslanci, vždy víc než 10 lidí. Odboráři byli i v odvětvových komisích, a ty si také mohly zvát poradce. Všichni členové komise dostávali podklady dopředu, aby se na jednání mohli připravit.

Po pravdě řečeno, vůbec nás nenapadlo, že bychom měli privatizační projekty schovávat pod stolem, to se také objevilo až později. Na počátku totiž s korupcí nebyly takové problémy. Lobby se zformovaly až později, spíš v důsledku kupónové privatizace. Spekulace se mohly jak se patří rozeběhnout teprve po vzniku kapitálového trhu.

Zde nebyla úplná shoda. Spor se týkal role Fondu národního majetku a způsobu privatizace. V partě ekonomů okolo české vlády byla i řada těch, kterým se kuponová privatizace líbila - kuponoví investoři podle nich měli hrát roli pasivních, institucionálních investorů. Někteří se na kuponovku dívali jako na doplňkovou metodu pro podniky, pro které se buď strategický investor nenajde nebo nebude chtít vlastnit 100% akcií, jiní dokonce souhlasili s Klausem, že se má stát hlavní privatizační metodou, tedy 97% akcií na kupony, 3% pro restituční fond. FNM měl podle nich hrát roli pasivního investora. My jsme od počátku trvali na tom, že se pro všechny strategické podniky, pro které to půjde, mají najít strategičtí investoři. Teprve potom řešit podniky, pro které se investor nenajde. Fond národního majetku měl podle nás v privatizaci hrát aktivní roli.

Dnes o ně zájem opravdu není. Tehdy o ně zájem byl až neuvěřitelně vysoký. Otevíraly se určité nové investiční možnosti a řada tehdejších investorů se na Českou republiku dívala jako na území, kde by se dalo vyrábět a vyvážet na východ. Nechci hodnotit, jestli to byla správná úvaha. Ostatně i VW původně předpokládal, že export ze Škodovky půjde na východ. Ovšem dopadlo to jinak - a Škodovka je velmi úspěšná i na západě. Já ovšem pevně věřím, že i ten průnik na východní trhy ještě přijde.

Zájem prostě byl. Mohu to dokumentovat třeba tím, že Mercedes, což je absolutní jednička ve výrobě nákladních aut, měl nejdřív zájem o Tatru Kopřivnici, kterou viděli jako hezkou, velmi dobře rozvrženou továrnu. Potom odtud odešli, protože Dušan Tříska, člen představenstva, přesvědčil tehdejší management, že pro ně bude nejlepší, když se Tatra zprivatizuje "přes kupony", a pak ať rozhodnou noví vlastníci, co se s továrnou stane. Klaus totiž chtěl mít v kuponové privatizaci z politických důvodů i známé podniky - zejména o Tatru měl velký zájem. Mercedes pak na Tatře ztratil zájem a chtěl koupit LIAZ spolu s Avií. V Avii chtěl vyrábět lehčí vozy, v LIAZu těžší. Celkem mělo jít o 28 000 vozových jednotek ročně. Dnes si o tom můžeme nechat jenom zdát. Je zbytečné dodávat, co by tento projekt znamenal třeba pro naše hutnictví.

Celý projekt byl před podepsáním. Historie nezná "kdyby", ale kdyby Pithartova vláda přežila o dva měsíce, Mercedes tady byl. Bohužel, finální projekt přišel na stůl Klausově vládě. Ta nesouhlasila s tím, že by Mercedes měl dostat stejné výhody jako VW - tak odešel. Něco podobného se opakovalo v plzeňské Škodovce, kde rozhodnutí, jak v případě Škodovky postupovat, předcházela studie, kterou financovala IFC (International Finance Corporation, což je součást Světové banky, která patří OSN, pozn. red.). Ze studie jednoznačně vyplývalo, že několik programů Škodovky lze rozvíjet, pokud do nich vstoupí zahraniční investor, a že to je v podstatě jediná cesta, jak Škodovku úspěšně rozvíjet. Na základě této studie bylo vyhlášeno výběrové řízení. Vítězem se stal Siemens, který chtěl vstoupit do klasické a transportní divize - tedy výroby turbin a lokomotiv - sám, a do jaderné energetiky společně s francouzským Framatomem.

Klausova vláda projekt hodila pod stůl, protože se jí zdálo, že Siemens za Škodovku nabízí málo. Nedlouho po volbách 1992 vláda dostala asi na dvou strankách A4 návrh L. Soudka, který nabízel za Škodovku podstatně víc. Tak se rychle udělalo jiné řízení, které vyhrál on. Před vládou tehdy stál velký problém, co s lokomotivami, které Škodovka vyrobila, ale ČSD nechtěly odebrat, protože na ně neměly peníze. Siemens je také nechtěl převzít. A ejhle: našel se "zázračný" český manažer, podle vlády lepší než Siemens, který slíbil, že továrnu z propasti vytáhne na výsluní. Tehdy už zrála nálada, která byla vstupu zahraničního kapitálu nepřátelská, a některé politické skupiny ji začaly vycházet vstříc. Na takový návrh ovšem mohla přistoupit pouze vláda, která o možnostech restrukturalizace podniků neměla nejmenší tušení.

Dostal jsem na ministerstvo zprávu, že se ve Škodovce objevuje cosi, čemu se v anglosaské literatuře říká insider trading, obchodování na základě výlučných informací. My jsme s tím tehdy neměli zkušenosti. Poslal jsem do Škodovky ministerskou kontrolu, která zjistila takové skutečnosti, že na jejich základě byl Lubomír Soudek odvolán z funkce předsedy představenstva i generálního ředitele. Nemluvilo se o tom z politických důvodů.

Opakuji, mohli jsme tady mít Siemens i Mercedes. Vstup Volkswagenu měl na zájem investorů o Československo obrovský vliv: investoři jsou jako ovce. Zatroubí-li vpředu silný beran, a tím Volkswagen nepochybně byl, ženou za ním. Je-li to dobré pro VW, musí to být dobré i pro nás, říkají si. Ten moment se prohospodařil. Kdyby se podařilo uzavřít kontrakt s Mercedesem, se Siemensem, další vstupy by byly podstatně snazší.

O ČKD byl menší zájem. Byl zájem o jednotlivé divize. Obrovské podniky, které tady v minulosti vznikly, nemají v dnešním světě obdobu. Tam platí, že úspěch mají spíš úzce zaměřené, specializované firmy. Složité firmy typu ČKD, které se daly jen obtížně řídit, existovaly na Západě v období těsně po válce, ne v devadesátých letech.

Přípravu privatizace ČKD dělala poradenská firma AT Kerny a jako finanční poradce nám radila francouzská banka Credit de France. Chtěli jsme postupovat podobně jako v plzeňské Škodovce. Zájem projevilo AEG. V té době to byla součást koncernu Daimler Benz, kam patří i Mercedes. Když ovšem Mercedes neuspěl, tak AEG posléze vycouvalo také. Světová investiční komunita je poměrně úzká, a zklame-li se jeden, je to signálem pro ty ostatní. Stejně tak je to s úspěchem. My jsme úspěch VW nevyužili.

Nešlo přitom jenom o německé podniky. Dow Chemical, obrovský americký chemický koncern, měl zájem o akrylátku v Sokolově. Jenže Klausova vláda se na liberální ekonomiku dívala snad jak na náboženství. Carl Hahn, tehdejší šéf VW, mi po první schůzce s Václavem Klausem ironicky řekl: v životě jsem se toho o tržním hospodářství tolik nedověděl. Hahn věděl, jak investoři s vládami spolupracují, má-li se dospět k oboustrannému prospěchu.

Připomínám ještě, že když Mercedes přestal mít o Tatru zájem, projevil ho Fiat. Mohli jsme tedy mít v republice Mercedes i Fiat, a tatrováckou značku zachovat zakázkovou výrobou klasických terénních tatrovek. Dnes vyrábíme na sklad.

Pochopitelně, investor chce výhody. Pak se o nich jedná a nakonec se dohodne určitý kompromis. Přijde-li někdo s návrhy a místo diskuse se jeho návrhy zveřejní v novinách a vládní činitelé se rozčilují, jaká je opovážlivost nějaké výhody požadovat, stěží se dojde ke zdárnému konci.

Je to možné, zpaměti si to však nepamatuji. Jisté však je, že se nabídka Siemense nedá srovnat s miliardovými dluhy, které v plzeňské Škodovce zanechal Soudek, o LIAZU nemluvě, tam je katastrofa. Znovu připomínám, že výroba nákladních automobilů měla zásadní význam pro hutě.

Hutě a těžká chemie patřily k nejsložitějším problémům privatizace. Zahraniční poradenské firmy, které platilo Evropské společenství, upozorňovaly hned od počátku, že jde o neprivatizovatelné podniky, které je třeba před privatizací restrukturalizovat. Projekt restrukturalizace hutí, který se připravoval pro celé Československo, předpokládal, že vzniknou tři holdingy: ostravský pro dlouhé ocelářské výrobky, košický pro ploché a kladenský pro ušlechtilé oceli. V rámci těchto holdingů mělo dojít k restrukturalizaci: ke snížení výroby, k modernizaci zajišťující rentabilitu. Na konci se z každého holdingu měl stát jeden podnik, který by se teprve potom dal privatizovat. Ostatně, podobně britská vláda privatizovala svoje hutě. Studie neřešila pouze změny technologie, ale i sociální dopady restrukturalizace. Některým expertům se tehdy zdálo 80 miliard, který měl projekt během 8 let stát, jako příliš vysoká cena. Kde že loňské sněhy jsou?

Byl jsem svědkem vzácné chvíle, kdy ředitelé velkých hutních podniků seděli vedle sebe, a bez hádek, kdo je větší ředitel, se domlouvali o detailech: studie stanovovala sortiment výroby jednotlivých hutí. Jenže práce na ní byla dokončena těsně před volbami, kdy už bylo zřejmé, kdo bude vítěz a kdo půjde z kola ven. Vláda sice přijala usnesení, ale realizovat se už nezačalo. Klausova vláda projekt smetla ze stolu. Nebude prý obnovovat výrobně-hospodářské jednotky.

Kupodivu, tehdy se zdálo, že Poldi bude nejsnadnější případ. O strategického investora se starala francouzská firma Lazard. Poldi vyráběla ušlechtilou ocel. My jsme chtěli sehnat strategického partnera, jemuž jsme chtěli prodat Poldi levně, pokud zaručí investice do budoucího rozvoje podniku. Muselo se ovšem jednat o vstup do holdingu, ne pouze do Dříně nebo do staré Poldinky. Lazard už zahraničního investora vybraného měl. Tehdy ovšem nový ministr průmyslu prohlásil, že dá Poldi za korunu každému, kdo si ji vezme na starost, což zahraniční investoři pochopili tak, že vládě na osudu podniků nezáleží. Klausova vláda pak dala přednost projektu architekta Stehlíka, který za hutě nabídl 1,75 miliardy Kč, zcela absurdní částku. Nevěřil jsem svým uším, když mi vysoký pracovník Ministerstva pro správu státního majetku a jeho privatizaci s vážnou tváří tvrdil, že dali přednost Stehlíkovu projektu proto, že se nespecializoval pouze na výrobu oceli, ale chtěl vyrábět i montované domky a ze starého plynojemu udělat hospodu, která se bude otáčet. V době, kdy se úspěšné světové firmy úzce specializují, to byl doklad absolutní neznalosti. Není divu, že při tomto přístupu Poldi rychle ztroskotala.

Opak je pravda. Jedině přímými zahraničními investicemi bylo možné udržet finální výrobu. Pokud finální výroba existuje, pak už je věcí vyjednávání, aby se dohoda uzavřela tak, že se vývojová pracoviště zachovají. Ve Škodě VW se to podařilo: Fabia byla celá vyvíjená v Mladé Boleslavi. Že se při tom používaly prvky jednotné platformy, to je jiná věc. Ale automobil se vyvíjel zde.

Já si myslím, že ne. To se, ostatně, dnes zřetelně ukazuje.

Ing. Klacek se mne před časem zeptal, jestli bych nechtěl spolupracovat na zásadách průmyslové politiky ČSSD. Po kratším váhání, protože, musím přiznat, člověku to nedá - v soukromém sektoru se nesetkáte s tak složitými problémy, jako je hospodářská politika státu -, jsem dal dohromady skupinu bývalých spolupracovníků, jejímž členem byl i Jan Mládek. Řekli jsme si, že je třeba se postarat o nemocné podniky, které byly zprivatizovány špatně, dokončit privatizaci podniků, které stát nechtěl nadále řídit, a zajistit efektivní výkon vlastnických práv těch podniků, které zůstanou státní.

Při diskusích jsme se shodli na tom, že bylo nejlepší vytvořit jedinou transformační instituci, která by tyto úkoly převzala. Jednu z hlavních příčin neúspěchu jsme totiž viděli v tom, že odpovědnost za privatizaci je rozptýlená mezi odvětvová ministerstva, ministerstvo pro privatizaci a Fond národního majetku. Chtěli jsme rozhodovací pravomoci i odpovědnost koncentrovat do jediné instituce, a pokud možno ji z rukou politiků převést do rukou odborníků. Tuto speciální instituci jsme nazvali Český holding.

Počítali jsme s tím, že se do holdingu z Fondu národního majetku převede správa akcií podniků, které dnes vlastní FNM. Fond se v naší koncepci měl zabývat pouze dořešením existujících sporů a pak skončit činnost. Český holding se dále měl zabývat řešením nemocných podniků jako Tatra Kopřivnice, Škoda Plzeň, ČKD a dalších. Holding by získal kontrolu nad jejich řízením přes výměnu dluhů za akcie - všechny tyto podniky jsou tak zadluženy, že ve skutečnosti patří věřitelům, tedy bankám, a ne "vlastníkům", kteří je do krize přivedli. Předpokládali jsme, že bychom přitom úzce spolupracovali s Konsolidační bankou, která by špatné úvěry od komerčních bank kupovala, čímž by zlepšovala finanční situaci bank a zajišťovala výhodnější pozici státu před jejich privatizací.

Aniž bychom náš projekt významně prezentovali, projevily o něj zájem zahraniční investiční banky, které na něj byly ochotny půjčit ve třech letech celkem 3 mld dolarů, tedy více než 100 mld Kč. Holding, který měl v ruce majetek, byl pro investory přirozeně zajímavým partnerem, mnohem zajímavějším, než je dnes tzv. revitalizační agentura. Existovala tedy šance, že by se nemocné podniky mohly restrukturalizovat a pak privatizovat standardním způsobem prostřednictvím vstupu zahraničního investora. Pochopitelně, podmínky by nebyly tak výhodné, jako na začátku devadesátých let, protože investoři mezi tím notně vystřízlivěli, ale důležité obory, třeba výrobu kolejových vozidel, by se nepochybně podařilo zachránit rychle.

To byla základní myšlenka. Projekt jsme projednávali v užší hospodářské komisi ČSSD. Průběh byl velmi povzbudivý. Vypadalo to, že hned od prvního dne nové vlády bude možné začít projekt realizovat. Jenže to bylo jenom zdání. Ještě před volbami se objevil konkurenční projekt dnešního ministra Grégra, který sice nebyl projednán v Hospodářské radě, ale předsednictvo ČSSD ho "vzalo na vědomí". Postupem času se ukázalo, že náš projekt je zcela neprůchodný. To, co na něm vadilo nejvíce, byla snaha vyjmout rozhodování zpod kontroly politiků. Ti by totiž ztratili schopnost určovat, kdo bude zasedat v té které správní či dozorčí radě důležité banky nebo podniku.